Харвардын профессорын лекцэд сууж үзлээ шүү дээ. Тэмдэглэлийг хүргэж байна.
Харвардын Бизнесийн сургуулийн Профессор Такэучи Хиротака МУИС-ийн багш нарт зориулан “Кейс судалгааг бичих, заах арга зүй” сэдвээр, бизнесийн байгууллагын төлөөлөлд “Микро эдийн засгийн өрсөлдөх чадвар: салбарын өрсөлдөөн, стратеги, байршил” сэдвээр, БСШУСЯ болон харьяа байгууллагуудын удирдлага, мэргэжилтнүүдэд “Мэдлэгийн менежмент” сэдвийн хүрээнд нийт 3 удаа лекц уншсан юм. “Мэдлэгийн менежмент” буюу “Мэдлэгийг бүтээх ба хэрэглээ болгох нь” лекцийг тоймлон хүргэж байна.
Дэлхийн улс орнууд үйлдвэржсэн нийгмээс Мэдлэгт суурилсан нийгэм рүү шилжиж байна. Үйлдвэржсэн нийгмийг машин, робот, угсрах шугамаар тодорхойлж байсан бол Мэдлэгт суурилсан нийгмийг ажилтан бүрийн “толгой” ба “гар”-аар тодорхойлж байна. Машин техник төвтэй байсан бол одоо эргээд хүн төвтэй болж байна. Хамгийн сонирхолтой нь тэрбээр мэдлэгийг ил ба далд гэж хоёр хуваагаад, Ил мэдлэгт үг, тоо, дата, томьёо, авиа, зураг зэргийг багтаав. Харин далд мэдлэгт, 5 мэдрэхүй, зөн совин, ойлголт, мэдрэмж, сэтгэл хөдлөл, сэтгэл санаа, итгэл үнэмшил, үнэт зүйл, зарчим, туршлага зэргийг багтаасан юм. Өнөө цаг үед далд мэдлэг илүү чухал гэж тэр тайлбарлаж байна. Ил мэдлэгийг програмчилж болно. Энэ нь хүн биш машин техник, роботын хийж чадах ажил. Хүний робот, компьютеруудаас ялгах гол ялгаа давуу тал нь далд мэдлэг. Барууныхан ил мэдлэгийг илүү гэж үздэг бол Япончууд далд мэдлэгийг илүү чухалчилдаг болжээ. Мөн тэрбээр Монголчууд ил мэдлэгт бус соёл хандлагад суралцах нь илүү ирээдүйтэй гэдгийг онцолсон юм. Япон улсаас робот, зохион бүтээсэн систем, шинжлэх ухааны нээлт, онол, туршлагуудыг экспортолж болно. Энэ бүхнийг нөхөх нь маш амархан. Харин үнэт зүйл, зөн совин, соёл хандлага гэдэг бидний ялгаатай өгөгдөл.
Мөн тэрбээр мэдлэгийг Episteme, Techne, Phronesis хэмээн ангилсан бөгөөд Episteme буюу шинжлэх ухаан, яагаад гэдгийг мэдэх, Techne буюу технологи хэрхэн гэдгийг мэдэх Phronesis буюу юуг хийвэл зохистойг мэдэх гэж тодорхойллоо. Ерөөсөө Phronesis юу Аристотелийн дэмждэг байсан уг санаа нь практик мэдлэг буюу монголчуудынхаар “амьдралын хар ухаан” юм. Жишээлбэл газар хөдлөлтийн талаар судалж байхдаа танхимд суугаад онол номыг нь уншихаас газар дээр нь буюу хээр ажиллавал илүү ихийг мэдэрч, мэдэж авах болно.
Ямар байгууллага амжилттай байдаг, ямар удирдагч ухаалаг байдаг талаар “Apple”-ийн Стив Жобс, Hondo-гийн Хонда Соичиро гээд олон жишээ татаж тайлбарлав. Техникийн мэдлэггүй ”Хонда” хэрхэн хамгийн алдартай автомашин үйлдвэрлэдэг компанийг бий болгосон бэ? Ерөөсөө жор үзсэн ламаас зовлон үзсэн чавганц дээр гээд хэлчхэд буруудахгүй.
Дунд сургуулийн дөнгөж наймдугаар ангийг дүүргэсэн, дээр нь инженерийн бэлтгэлгүй, маркетинг, санхүү, дистрибьютерийн ажлын тухай юу ч мэдэхгүй эр их бизнес болон олон улсын худалдаанд итгэл дүүрэн орсон гэдэгт гайхаад баршгүй. Хондагийн өөрийнх нь үзсэнээр бол тэрбээр үргэлж “сорилт, алдаа”-нуудын аргыг удирдлага болгож байсанд түүний амжилтын нууц оршино. Гэхдээ түүний чадвар хар багаас нь суусан ухаан. Аав Хонда Токио хотоос эвдэрч яйжийсан унадаг дугуйнуудыг ёс төдий үнээр худалдан аваад засварлан, хэн дуртайд нь худалддаг байв. Соичиро хүү аавдаа бараг манцуйтай байхаасаа тусалж эхэлсэн бөгөөд хожим нь тэрбээр “Унадаг дугуйны эд ангиуд миний дуртай тоглоом байсан” гэж дурссан байдаг. Түүний эх нь оёдолчин байсан бөгөөд нэлээн ярвигтай хээ хуарыг хатгаж оёхын тулд өөрийн оёдлын машиныг бүтээсэн аж. Тиймээс Хонда сургуульд сурах шаардлагагүйгээр боловсорч төлөвшсөн гэсэн үг.
Тэрбээр мєн “Ажил хэрэгч хүмүүс өмнөө биелэгдэшгүй зорилтуудыг тавин, ялагдал хүлээхэд бэлэн байх учиртай” гэж үздэг байсан аж. Эрсдэл гаргах чадвар нь Соичирогиин хэлснээр бизнесмен хүнд байх шаардлагатай єєр нэг шинж чанар гэнэ. Тэрбээр өөрөө ялагдлыг хүлээн зөвшөөрдєггүй байсан бөгөөд өөрийн үзэл бодол, санаа, зорьсон зорилгодоо хүрэхийн тулд бүх юмаараа дэнчин тавихад бэлэн байлаа. Махрал зүтгэл, тэсвэр тэвчээргүй байдал, эрсдэлд дуртай байдал зэрэг нь Хондагийн зан аашийн салшгүй нэг хэсэг байсан гэнэ.
Хэдийгээр Хондагийн автомашинууд нь дэлхийн зах зээл дээр тэргүүлэх байрыг хурдан, тэгээд итгэлтэйгээр эзэлсэн ч гэлээ тэрбээр урт хугацааны туршид Японы авто¬машины үйлдвэрлэлийн дагуул хүү хэвээр байсан юм. Хонда бизнесмен тус улсын эдийн засгийн хөгжлийн уламжлалт тогтцуудыг үгүйсгэж байсан тул Японы ажил хэргийн ертөнц түүнд дургүй байсан билээ. Ялангуяа түүний дуулгаваргүй байдал 1970-аад оны эхээр илэрсэн байна.Тэгэхэд Японд газрын тосны хямрал болсон бөгөөд автомашин үйлдвэрлэгчид бүтээгдэхүүн гаргалтынхаа хэмжээг бууруулан, үнээ нэмэх шийдэлд хүрсэн байна. Гэтэл Соичиро ганцаараа түүнд хамрагдахаас татгалзан бүх юмыг эсрэгээр нь хийсэн аж. Тэрбээр үйлдвэрлэлээ хоёр дахин нэмэгдүүлээд үнээ буулгав. Тэрний зөв байлаа. “Ниссан”, “Тойота” зэрэг компаниудын борлуулалтын хэмжээ 40 хувиар унасан бол “Хонда”-гийнх 76 хувиар нэмэгджээ. Хүний мэдэлд орох дургүй энэ бизнесмен эр бүх амьдралынхаа туршид зан заншил, уламжлалтай уйгагүй тэмцсэн гэдэг. Хонда деталь эд бүхнийг хэрхэн хийдэг вэ гэдгийг өөрөө мэддэг байсан учир цаашлаад юуг хийх ёстойгоо мэддэг байсан хэрэг.
Мөн Профессор Хиратака Такеучи, “Өөрчлөлт зөрчилдөөнөөс эхэлдэг” гэдгийн онцлов. Адал явдал хайгч бай, хөнгөн хийсвэр бай, ухрагч бай…Жижигхэн өөрчлөлт л том ялгааг бий болгодог гэсэн юм.
Мэргэн удирдагчийн 6 чадварыг тэрбээр дараах байдлаар томьёолсон юм. Дараах 6 чадварыг эзэмшсэн манлайлагч байгууллагаа амжилтад хүргэдэг.
1.Сайн үйлийг үнэлж цэгнэх: Номч мэргэн удирдагчид байгууллага, нийгэмд юу таатай байх вэ гэдгийг мэдсэний дараа л шийдвэр гаргадаг.
2. Мөн чанарыг ухаарах: Тэд аливаа нөхцөл байдал, асуудал, үзэгдлийн мөн чанарыг ухаарч зөнгөөрөө хүмүүс, юмсын мөн чанарыг таньдаг.
3. “ba”-г бүтээх: Тэд тогтмол дээд удирдлагууд, албан бус байдлаар уулзалт хийж шинэ санааг гаргахыг зорьдог.
4.Голыг нь олж харилцаа холбоо үүсгэх: Тэд зүйрлэл, түүх зэргийг ашиглан өөрсдийн туршлагын гол зүйлийг хувь хүмүүс, бүлэгт далд мэдлэг болгон хувиргадаг.
5. Эрх мэдлээ хэрэгжүүлэх: Тэд эрх мэдлээ хэрэгжүүлэх өөр, өөр зорилготой хүмүүсийг нэгтгэн зохион байгуулж ажлуулдаг. Үүнд тэрбээр “Toyota”-гийн амжилтын нууц эсрэг санал гаргах эрх чөлөөг онцолсон бөгөөд даргыг сөрөх нь хүлээн авч болох зүйл юм. Toyota үргэлж муу мэдээг дээд удирдлагадаа хүргэхийн дэмждэг байжээ. Мөн даргыг үл тоох байдлыг ч уучилдаг гэсэн юм. Учир нь өөрчлөлт зөрчилдөөнөөс эхэлдэг гэдгийг тэд сайн мэднэ. Toyota-гийн дотоод үйл ажиллагааг COP тодорхойлох бөгөөд Contradictions (зөрчилдөөн) Oppositese (эсрэг тэсрэг байдал) Paradoxes (парадокс) гэсэн ойлголт тодорхойлдог байна.
Мөн Хонда Соичиро үргэлж л удирдлагын хатуу хэлбэрийн эсрэг байсан бөгөөд “Хэрэв хүмүүс өөрсдийг нь хүчлэхгүй байвал илүү шаргуу, шинэлэг байдлаар ажилладаг” гэж үздэг байлаа. Юу хийх хэрэгтэйг тэдэнд хатуу зааварчлаад байвал бүтэхгүй явдал гардаг гэнэ. Хондагийн тогтолцоо єєрийн гэсэн эрт, орой хэзээ нэгэн цагт түүний ажлыг үргэлжлүүлэх учиртай өөрийн сод ухаантнуудыг өсгөн хүмүүжvvлэхэд чиглэгдсэн байв.
Мөн байгууллагын зорилгодоо тохируулан ухаалагаар боловсон байх талаар нэгэн жишээг дурдсан юм. Японы нэгэн тосгонд газар хөдлөлт болж Засгийн газрын зүгээс тухайн тосгоны ард иргэд, аж ахуй нэгжүүдийг цахилгаанаа хязгаарлан хэрэглэх талаар чиглэл өгчээ. Энэ үед японы нэгэн хувцас загварын дэлгүүрийн эзэн “Бидний хот маш уйтгартай харагдаж байна. Бүх газар гэрэл, цахилгааны тасал хотыг чимээгүй бас харанхуй нөмөрч. Худалдан авагчид гэрэл гэгээтэй хувцасны дэлгүүрээр үйлчлүүлэхэд сэтгэл санаа таатай байх болно гэдэгт би итгэж байна. Тиймээс менежерүүд өөрсдөө гэрлээ унтаар эсэхээ өөрсдөө шийдэхийг санал болгоё. Үүнээс үүдсэн хариуцлагыг би хүлээх болно” гэсэн мэдэгдлийг хийсэн юм. Менежерүүдийн 70 хувь нь гэрлээ асаалттай байлгахаар шийдсэн бол 30 хувь нь хаалгаа барих сонголтыг хийсэн юм. Мэдээж гэрлээ асаалттай үйл ажиллагаагаа явуулсан дэлгүүрийн ашиг орлого сайн байгаад зогсохгүй нийгэмд ч эерэг нөлөө үзүүлсэн. Ийм нөхцөлд зорилго нь арга хэрэгсэлээ зөвтгөдөг гэсэн юм.
6. Бусдын практик мэдлэгийг эзэмших: Тэд бусдын практик мэдлэгийг хөгжүүлэхийг хөхүүлэн дэмждэг ба доод түвшиний ажилтнуудыг дадлагажуулах, дагалдан ажлуулахдаа анхаарлаа төвлөрүүлдэг.
Анх нийтлэгдсэн: https://www.n24.mn/a/2425
